César Fernández Rojas, educador jubilado, miembro fundador Comisión Nacional de Ética y Valores.
«Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe. Cuando su trabajo está hecho, su objetivo cumplido, dirán: lo hicimos nosotros». (Lao-Tsé).
Hay quienes lo imaginan como rol jerárquico, al asumir funciones de coordinación general o superior y lo envisten de autoridad. Hay quienes, en su rol de facilitadores, asumen una disposición relacional, porque su gestión es una responsabilidad compartida.
El liderazgo, lejos de ser una función jerárquica o un privilegio de mando, se configura como una práctica relacional, ética y situada que moviliza procesos colectivos hacia fines compartidos.
Estas experiencias abarcan tanto espacios formales como actividades colaborativas, combinando enfoques, principalmente, constructivistas con metodologías participativas y sensibilidad andragógica –para la educación de adultos-; se planifica adaptando los contenidos seleccionados a un aprendizaje activo, donde el capacitando participa, explora, reflexiona y socializa.
Es un conocimiento situado, porque se aprende mejor cuando el contenido está vinculado a contextos reales ydiversos,con aplicabilidad práctica, por medio de la interacción social: reflexión, diálogo, colaboración e intercambio de ideas que enriquecían la construcción del conocimiento.
Se promueve la autonomía y el pensamiento crítico, siempre que no se altere la secuencia de la consecución de los objetivos y el tiempo estipulado, con el propósito de promover la participación del cursante, su análisis y sus propios criterios.
Presumo que una persona que lidera grupos humanos, es abierta al diálogo, al disenso y a la co-construcción; con una actitud que acoge la pluralidad de voces; que escucha y reconoce diversas perspectivas, sin imponer una sola narrativa; propicia una planificación donde la ética permite que cada voz tenga un lugar. No se requiere un líder autoritario, sino un facilitador que lidere desde la coherencia: lo que piensa, dice, hace y decide están alineados.
Su visión resguarda el enfoque constructivista, como perspectiva andragógica, y concibe su gestión como una actividad basada en el ejemplo; trabaja como equipo y delega; sabe que la sinergia es esencial en el trabajo por equipos y empodera a los miembros para generar procesos activos y significativos; dirige e instruye, para que se propicien nuevas interacciones con autonomía y pensamiento crítico, hasta alcanzar una diversidad de respuestas y de caminos retadores queorienten la solución del proceso planificado.
Diversos autores han contribuido a esta comprensión, desde enfoques clásicos hasta perspectivas contemporáneas que integran sensibilidad, inteligencia emocional y vocación de servicio.
En este sentido, los rasgos del carisma del liderazgo ético transformacional determinan que las personas y los equipos no se distribuyen por jerarquía, sino por sensibilidad, por responsabilidad compartida, como vocación de servicio. El coordinador promociona el servicio y lasrelaciones humanas; se apoya en el talento humano y la inteligencia emocional. Forja el carácter y le agrada la formación: estimula, capacita, guía, convence y participa.
Cuando el carisma ético se desvirtúa, pierde la capacidad de dignificar, orientar y vincular. Lo esencial de la responsabilidad compartida, se convierte en manipulación emocional; lo que era vocación de servicio se transforma en protagonismo; lo que era relaciones humanas se diluye en favoritismo o dependencia relacional.
Alex Solís expone que la cultura ´woke´ ha degenerado en una forma de intolerancia que, bajo la bandera de la corrección moral, busca silenciar, insultar y excluir a quien piensa diferente.
James MacGregor Burns: liderazgo transformacional vs transaccionalen Leadership (1978), Burns diferencia el liderazgo transaccional —basado en intercambios y recompensas— del transformacional, que eleva la moral y la motivación de los seguidores. El líder transformacional conecta con valores, propósitos y cambios profundos.(Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row).
El carisma del liderazgo con visión transformadora se involucra con el cambio organizacional, asume riesgos, crea una cultura de empresa, con alianzas estratégicas y cree en la planificación estructurada y una evaluación de proceso y contexto. Posee imaginación, propósito e inspiración. Moviliza a sus equipos de trabajo hacia metas compartidas y conecta con el futuro. El riesgo si se desvirtúa: idealismo vacío, desconexión.
Para Warren Bennis, el liderazgo como visión transformadora es “la capacidad de traducir visión en realidad”. En On Becoming a Leader (1989), plantea que el líder auténtico no impone, sino que inspira, escucha y transforma. La autenticidad, la integridad y la capacidad de aprender son pilares de su enfoque. (Bennis, W. (1989). On Becoming a Leader. Basic Books).
Elcarisma del liderazgo transaccional permite al líder conversar, intercambiar opiniones, cuidar, orientar, estimular el trabajo en equipo, conciliar, guiar los procesos de gestión, utilizar la evaluación formativa y reconocer el éxito de sus equipos. Si se desvirtúa el liderazgo que motiva a través de acuerdos explícitos, termina dando reconocimientos, recompensas y estabilidad a cambio de obediencia o resultados. Entonces, no se basa en una transformación ética, sino en la eficacia del intercambio.
James MacGregor Burns: liderazgo transformacional vs transaccionalen Leadership (1978), Burns diferencia el liderazgo transaccional —basado en intercambios y recompensas— del transformacional, que eleva la moral y la motivación de los seguidores. El líder transformacional conecta con valores, propósitos y cambios profundos.(Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row).
El carisma del liderazgo de la bondad muestra los rasgos de la empatía, la ternura y el cuidado. Genera cercanía, confianza y reconocimiento emocional. El riesgo si se desvirtúa: paternalismo, sobreprotección.
John C. Maxwell define el liderazgo como influencia positiva.En The 21 Irrefutable Laws of Leadership (1998), propone que liderar no depende del cargo, sino de la capacidad de impactar positivamente en otros. Su enfoque es práctico, ético y orientado al desarrollo personal. En propuestas recientes se orienta a la bondad. (Maxwell, J. C. (1998). The 21 Irrefutable Laws of Leadership. Thomas Nelson).
En el año 2023, Flor de María Artavia Salazar, resumió el capítulo denominado Experimente el valor de los valores del libro Cambie su Mundo del escritor y conferencista John Calvin Maxwell.
“EXPERIMENTE EL VALOR DE LOS VALORES “La visión y la misión de la vida, son la mente y el corazón de las personas. Pero los valores son el alma.
Dice el autor que, en cierta ocasión, se reunió con un amigo para cenar y durante la cena abordaron el tema de la “pérdida de valores de nuestra sociedad actual” y el amigo le pidió que escribiera un libro sobre Ética Empresarial para las Corporaciones Estadunidenses. Y él aceptó con gusto el reto. Pensó que la Ética Empresarial no es más que los resultados de conocer y vivir de acuerdo con los buenos valores.
Necesitaba conocer un valor que pudiera ser la base de toda la conducta humana, valor que sería aceptado por todas las personas, sin importar su cultura, religión, etnia o condición socioeconómica y después de varios días de pensamiento, llegó a la conclusión que la Regla de Oro, dada por Jesucristo en Mateo 7:12 . . . “Así que, todas las cosas que queráis que los hombres hagan con vosotros, así también, haced vosotros con ellos. Esa es la esencia de todo lo que se enseña en la ley y los profetas”. (CfrMateo 7:12 – Bible Gateway. https://www.biblegateway.com › verse).
Obviamente comprendió que la Regla de Oro, es el valor fundamental, sobre el cual se consolida la vida ética personal y colectiva, porque es el valor universal, aplicado a cualquier sociedad, personas y familias.
¿Cómo sabe usted si un valor es bueno? Hay un criterio que cumplir … debe valorar a las personas en todo tiempo y siempre de manera constante, sin prejuicios, racionalizaciones, sin excepciones, porque si el valor que estamos analizando enlas personas, es positivo y digno se adoptarse, si sucede lo contrario, desvalúa a las personas de alguna manera, ese valor no es bueno. En buena teoría podemos decir que los “buenos valores” siempre están en consonancia con la Regla de Oro.
El carisma del liderazgo de la focalización emocional propicia la atención plena, escucha activa, presencia ética.Hace sentir a cada persona valorada y comprendida. El riesgo si se desvirtúa: saturación emocional, dependencia relacional.
En Emotional Intelligence (1995) y Primal Leadership (2002), Daniel Goleman introduce la inteligencia emocional como componente esencial del liderazgo efectivo. El líder empático, que regula sus emociones y comprende las de los demás, genera confianza, motivación y cohesión.(Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. Bantam Books. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal Leadership. Harvard Business Review Press).
El carisma del liderazgo de autoridad posee los rasgos de la firmeza, presencia y dominio. Inspira respeto, orden y claridad en la toma de decisiones.
El carisma autoritario, en términos weberianos, se refiere a una cualidad atribuida a una persona que inspira devoción, obediencia o admiración. Puede ser una fuente poderosa de autoridad basada en el mando; además se corre el riesgo de volverse personalista, vertical y excluyente, con culto a la personalidad del líder, quien considera que sólo él merece el éxito. El riesgosi se desvirtúa: autoritarismo, rigidez, censura y reprensión.
En Economía y sociedad (1922), Max Weber distingue tres tipos de autoridad: tradicional, racional-legal y carismática. El liderazgo carismático se basa en la devoción hacia la figura del líder, quien inspira obediencia por su personalidad excepcional. Aunque potente, este tipo de liderazgo corre el riesgo de volverse personalista si no se vincula con valores colectivos. (Weber, M. (1922). Economía y sociedad. Fondo de Cultura Económica).
¿Pueden los líderes asumir rasgos de los diferentes carismas del liderazgo?
Las teorías contemporáneas sobre el liderazgo, aceptan que las personas pueden adquirir y manifestar características de distintos tipos de liderazgo a lo largo de su experiencia. Esto se debe a que el liderazgo no es estático ni exclusivo de un solo estilo, sino que se adapta a contextos, aprendizajes y relaciones.
Por ejemplo, la teoría situacional de Hersey y Blanchard, propone que los líderes adaptan su estilo según la madurez del grupo y el contexto. Con esta teoría se valida que un mismo líder puede ejercer distintos tipos de liderazgo según la necesidad. Para la teoría transformacional y transaccionalel liderazgo transformacional inspira y moviliza; el transaccional gestiona y recompensa.
Según esta propuesta muchos líderes combinan ambos estilos según el momento y el vínculo.La teoría Camino-Meta (House) determina queel líder ajusta su comportamiento para facilitar el logro de metas.Esta propuesta reconoce múltiples estilos: directivo, participativo, orientado al logro, de apoyo.Por consiguiente, es válido describir perfiles que integran rasgos de distintos tipos de liderazgo, siempre que se reconozca latrayectoria educativay experiencial del líder.
En síntesis: La función del liderazgo consiste en orientar, movilizar y sostener procesos colectivos hacia fines compartidos, integrando visión, sensibilidad y capacidad de acción. Ayuda a que las personas comprendan el propósito de lo que hacen. Cuida los vínculos que producen confianza, escucha y reconocimiento mutuo. Toma decisiones éticas al actuar con responsabilidad, transparencia, respeto, prudencia y coherencia.Facilita el desarrollo de sus equipos, creando condiciones para que cada persona se fortalezca y aporte desde su singularidad. Ofrece contención en contextos complejos o cambiantes.
¿Todos debemos ser líderes para hacer las cosas bien?
No todos necesitan ser líderes para ser referentes estratégicos, en el entendido que: un miembro del equipo que, por su capacidad de integrar visión institucional, análisis contextual y aporte a la toma de decisiones orientada al largo plazo, contribuye generando marcos de acción coherentes y sostenibles, sin necesidad de ser el líder.
Diversos autores coinciden en que el liderazgo es una función valiosa, pero no exclusiva ni obligatoria para plantear proyectos, fortalecer la acción ética y ser eficaz y eficiente. La calidad del hacer puede surgir desde múltiples roles, no solo desde la conducción.
Peter Drucker sostiene que el liderazgo como responsabilidad, no es universalidad.Manifiesta que el liderazgo implica “hacer lo correcto”, no simplemente ocupar una posición. En The Effective Executive (1967), enfatiza que la efectividad no depende del cargo, sino de la capacidad de tomar decisiones éticas y responsables. (Drucker, P. F., 1967. The Effective Executive. Harper & Row).
John C. Maxwell menciona que el liderazgo como influencia no es exigencia. Define el liderazgo como “la habilidad de influir y guiar a otros hacia el logro de un objetivo común”. Sin embargo, también reconoce que hay quienes influyen desde el servicio, la escucha o el ejemplo, sin asumir roles visibles.(Maxwell, J. C. (1998). The 21 Irrefutable Laws of Leadership. Thomas Nelson).
Daniel Goleman determina que la inteligencia emocional es la base del liderazgo distribuido. En Primal Leadership (2002), Goleman plantea que el liderazgo efectivo surge de la empatía, la autorregulación y la conciencia social. No todos deben liderar, pero todos pueden contribuir desde la inteligencia emocional. (Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal Leadership. Harvard Business Review Press).
James MacGregor Burns determina que liderazgo transformacional es vocación no mandato. Burns distingue entre liderazgo transaccional y transformacional. En Leadership (1978), afirma que el liderazgo transformacional eleva la moral y la motivación, pero no todos están llamados a ejercerlo. La transformación puede surgir desde múltiples roles. (Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row).
Rosabeth Moss Kanter en el liderazgo como verdad compartida, afirma que “el liderazgo consiste en decir la verdad, no en hacer que la gente se sienta bien”. En Confidence (2004), propone que el liderazgo ético se basa en la transparencia y la confianza, pero también reconoce el valor de quienes sostienen la cultura organizacional desde roles no directivos. (Kanter, R. M. (2004). Confidence: How Winning Streaks and Losing Streaks Begin and End. Crown Business).
Estos autores coinciden en que la acción bien hecha no depende exclusivamente del liderazgo. Hay facilitadores que contribuyen desde la ejecución, el acompañamiento, la capacitación, la técnica, y el servicio eficiente y eficaz. En lugar de exigir que todos lideren, se propone reconocer y dignificar la pluralidad de las contribuciones técnicas y éticas. El facilitador no impone caminos, sino que diseña espacios donde otros puedan pensar, decidir y construir juntos.
El liderazgo implica desarrollar empatía y sinergia para lograr objetivos comunes a través de la comunicación, la visión, la inspiración y la motivación, según diversos autores. Conceptos clave incluyen la capacidad de guiar e inspirar hacia un objetivo común (Stephen Covey), hacer las cosas correctas (Peter Drucker), crear una visión compartida (Warren Bennis), y la influencia a través de la persuasión y la motivación (Daniel Goleman). Otros autores enfatizan el liderazgo como una capacidad para inspirar el cambio (John Kotter), el acto de servir (Max De Pree), o motivar a otros a lograr un rendimiento superior (John Maxwell). (Cfr. juegosdeliderazgo.com. https://juegosdeliderazgo.com › 15-conceptos-de-lidera.15 conceptos de liderazgo según autores de alto …).
¿Cuándo se pierde la condición del liderazgo?
Un líder se vuelve autoritario cuando concentra el poder, suprime la participación y gobierna desde el miedo, la polarización o la unilateralidad; se convierte en una gestión fracasada cuando pierde legitimidad, destruye la confianza y aísla su causa de los equipos de trabajo y de la comunidad.
Quien se deslegitima como líder toma decisiones desacertadas, suprime la crítica, controla la información, le perturba la participación sensata; ve a los colaboradores como instrumentos, vg. Quien mira a los miembros de sus equipos como peones en un tablero de ajedrez. La intolerancia intelectual disfrazada de rectitud ideológica, socaba los cimientos de la dignidad y la libertad.
Hay quien personifica el culto a la personalidad, se rodea de aduladores, manipula símbolos y se presenta como figura providencial. Propicia ladependencia emocional o institucional mediante amenazas, castigos, exclusiones, o bien, premiaciones. Se considera superior a los demás, pero sumiso ante sus superiores. Se cree merecedor de todo tipo de homenajes y distinciones.
Desvaloriza la legitimidad moral, su autoridad ética se desvanece, la lealtad se debilita y se falta al deber de integridad y dignidad. Tiene disposición a seguir categorías sociales estereotipadas. Aprueba la coacción contra quienes violan los valores impuestos y traiciona la misión de ser luz del discernimiento.
Se desconecta de la realidad, ignora datos e información fidedigna cuando se contradice su visión. Usa discursos vacíos, dogmáticos o grandilocuentes, el líder que se cree indispensable termina siendo prescindible.Si al irse deja heridas, divisiones y resentimientos, ha perdido el alma de su liderazgo.
Según Hannah Arendt, el poder auténtico nace del acuerdo entre los seres humanos, no de la imposición. Y como lo recuerda Simone Weil, “la grandeza de un líder se mide por su capacidad de desaparecer sin que el bien común desaparezca con él”.
Juan José Andrade Morales escribe en Foro de La Nación: (…) “La palabra líder debe unir, no dividir. Quien ostenta el poder público tiene el deber de moderar, no incendiar. La ética no es una opción: es la base del liderazgo en tiempos de crisis. La violencia comienza cuando la razón calla y el odio ocupa su lugar.
La prevención social e institucional debe ser activa. Escuelas, municipalidades, PANI, MEP, IMAS, IAFA, Inamu y organizaciones locales deben articularse en una red de prevención y atención tempana. El abordaje institucional debe ser dirigido, medible y sostenido, no simbólico ni improvisado. La seguridad empieza mucho antes de la patrulla: nace en la familia, en el aula y en la comunidad.
(…) El alma colectiva está en riesgo. Costa Rica fue ejemplo de civilidad porque supo construir acuerdos en medio de las diferencias. Hoy, la violencia nos está robando no sólo la paz, sino el alma colectiva que nos definía. Este no es un problema ´de ellos´: es un problema de todos.
El silencio, la indiferencia y el aplauso fácil también son formas de complicidad. Si no apagamos hoy el incendio del odio, mañana no habrá agua suficiente para salvar lo que fuimos”. (Cfr. Juan José Andrade Morales. Pan, circo y sangra: hay que apagar el incendio del odio antes de que sea tarde. Foro periódico La Nación. Jueves 23 de octubre de 2025).
Hacia un liderazgo ético y digno. (con ayuda de la IA).
- El liderazgo como vínculo, no como dominio.Un liderazgo ético no se impone: se ofrece. No se mide por la obediencia que genera, sino por la confianza que inspira.
No se afirma en el poder de decidir, sino en la capacidad de escuchar, de convocar, de cuidar. - El líder como servidor del bien común.Quien lidera con dignidad no busca brillar, sino encender. No se erige como centro, sino como puente. Su autoridad no nace del cargo,
sino del ejemplo, la coherencia y la entrega. - El poder como responsabilidad compartida.El liderazgo ético reconoce que el poder no es propiedad, sino encargo. Y que todo encargo es transitorio, porque el centro es la comunidad, no el ego. El líder digno forma a otros para que lo superen, no para que lo imiten.
- La palabra como pacto.El lenguaje del líder ético no es propaganda, sino promesa. No manipula, no adula, no oculta. Habla con la verdad, escucha con humildad, responde con justicia: esa es su misión.
- El cuidado como política institucional.El liderazgo digno no teme la ternura. Sabe que cuidar no es debilidad, sino fuerza que sostiene. Cuida a los más vulnerables, cuida los procesos, cuida el alma de la institución. Y se deja cuidar.
- El legado como siembra.El líder ético no busca monumentos, sino raíces.No deja su nombre grabado en mármol, sino en la memoria viva de quienes florecieron bajo su sombra. Su mayor logro es que la comunidad crezca cuando él ya no esté.
Responda a estas interrogantes: ¿Mi liderazgo convoca o impone?¿Escucho para comprender o para responder?¿Cómo cuido el alma de la nación, de la institución o la organización con mis decisiones cotidianas?¿Qué tanto espacio doy a la crítica honesta y al disenso respetuoso?¿Formo herederos o repetidoresindiferentes? ¿Puentes o muros?¿Qué parte de su liderazgo podría desaparecer sin que el bien común se resienta?¿Qué símbolos, gestos o palabras usa para dignificar al otro?¿Qué legado está sembrando: estructuras vivas o monumentos vacíos?¿Quiénes no están siendo escuchados con mis decisiones? ¿Qué están diciendo con su silencio?
